如果您像我一样，那么看着Spotify脚下发生的构造变化会让您有些头晕。
到2017年还没有到一半，流媒体服务已经收购了区块链初创公司Mediachain Labs和音乐AI初创公司Niland。 发布了新的硬件职位空缺以与Amazon和Snap竞争； 推出QR风格的Spotify代码，并构建了Messenger bot和扩展程序，以促进其用户之间的音乐共享； 与《纽约时报》和《第一资本》合作提供大幅折扣的高级订阅； 发布了第一个原始播客和一个新的原始视频系列“ Traffic Jams” ； 宣布将其美国总部迁至世界贸易中心，并在此过程中创造了1,000个新职位； 并确认了计划于2018年初在纽约证券交易所直接上市的计划。
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最后的公告是所有前述公告的明确理由。 随着Spotify上市前经营亏损的扩大，该公司正努力说服潜在的投资者和广大公众，使其拥有快速，正确进行创新的才能，资源和远见。
技术上一个有趣的想法实验是将两家快速发展的公司相互竞争，目的是调查战略交叉授粉的机会。 企业家，风险资本家和顾问一直在进行此实验，无论是通过竞争者分析，并购探勘还是标题为“我们可以向[公司]学习的经验”的博客文章。
上个月，Y Combinator的合伙人Anu Hariharan撰写了一篇有关七个课程的博客文章，创业公司可以从微信中学习，这是一个中国社交媒体应用程序，在不到六年的时间里，月活跃用户从零增加到了近9亿。 虽然肯定没有一家适合所有人的技术公司规模扩大方案，但我着手探讨Hariharan的框架是否可以有效地应用于Spotify这样的音乐服务。 毕竟，从纯粹的数字角度来看，音乐行业可能会利用社交媒体提供的一些帮助和见解。 微信帮助其母公司腾讯在2016年实现了近60亿美元的利润; 同年，Facebook的净收入超过100亿美元； 同时，到目前为止，还没有音乐流媒体服务能够盈利。
Spotify和微信的总部可能相距超过5,000英里，但他们的故事可以彼此进行富有成效的对话，从而揭示出音乐与社交媒体世界之间的主要交集和鸿沟。
1.建立自己的竞争
Spotify适合吗？：有点
Hariharan在她的博客文章中描述了腾讯决定构建微信的背后逻辑，即使该应用程序的功能当时与该公司的核心产品（台式机消息传递应用程序QQ，与AIM类似）直接竞争。 她认为此举与亚马逊决定通过专有电子书业务蚕食自己的有形图书销售的决定类似： “如果您不营造一种干扰自己的文化，那么竞争对手很可能会破坏您。”
Spotify是否正在建立自己的竞争对手？ 这取决于我们检查哪个行业。 Spotify的后备收音机直接与Pandora和地面广播竞争。 它对原始视频和音频的积极进取直接与Netflix，Hulu，Tidal和Apple Music竞争。 它对Mediachain的收购可能是与新兴公司竞争的尝试，这些创业公司为主要音乐流生态系统（例如Resonate和Ujo Music）构建由区块链驱动的替代方案。
但是，从社会角度看，Spotify似乎采取的目标不那么雄心勃勃。 Spotify代码和Messenger bot /集成的推出与流媒体服务的本机收件箱和消息传递功能的删除同时发生，这引起了许多音乐迷的困境。
在一定程度上，这些举措具有战略意义，但实施起来却很脆弱。 Spotify代码致力于效仿Snapchat和微信使用各自的代码成功完成的工作，但是仍然过于依赖亲身互动来与在线音乐的病毒式传播保持一致。 从分散的消费角度来看，Messenger集成是聪明的（减少了将服务提供给更多潜在客户的摩擦），但该机器人本身只是一个准系统，并没有在服务本身之上增加太多价值（我个人）总共用了10秒钟）。
由于种种基础设施，意识形态和财务原因，SoundCloud与Spotify迥然不同，但似乎可以更好地了解音乐周围的社会动态。 正如Bas Grasmayer所指出的那样，SoundCloud基于时间轴的侦听和转发机制降低了培养作为创作者和/或策展人的个人资料的门槛。 其无缝的社交媒体集成促进了更多的分布式共享； 它带有时间戳的注释功能使与音频的交互变得更加轻松有趣。 Spotify并未建立类似的社交环境来直接将独立艺术家和DIY艺术家与他们的粉丝联系起来，但是，随着Spotify转变为全栈式流媒体服务，也许它一开始就有完全不同的目标。
2.团体设计
Spotify适合吗？：否
Hariharan指出，微信中最受欢迎的一些功能，包括“附近的人”，“摇晃”和“瓶中消息”，全部源于以下事实： “单个用户的行为可能与他们在小组中的行为截然不同。”事实上，微信创始人张艾伦（Allen Zhang）的最早目标之一是弥合个人效应和群体效应之间的鸿沟- “解决第一天有零个朋友的问题。”
但是，正如我在上一节中提到的那样，为乐队设计可能与Spotify的最终目标无关，后者的目标似乎是围绕个性化音乐收听。 这种个性化需求势在必行，而不是群体 。 始终如一的高质量音乐推荐的传递需要来自人力播放列表活动的持续数据流，但不一定存在强大的社交网络。
换句话说，只要大量的陌生人同时使用该服务，Spotify用户在第一天就拥有“零朋友”本身就不是问题。 我可以从个人经验谈起：在过去的几年中，我已经从仅限台式机的用户转变为仅限移动的Spotify用户，而我对Spotify的看法并没有因为移动应用程序取消了直播而消失社会交往，而是专注于我个人的聆听体验。
这就是为什么Spotify代码和Messenger集成（尽管在组设计方向上很有价值的微小步骤）对我来说似乎有点不合时宜。 如果仍然没有人可以看到其他听众正在跟随相同的播放列表和艺术家，如果没有人可以通过评论或投票更深地接触曲目和播放列表，或者没有人可以向艺术家或本机彼此发送消息在平台内 距离Spotify成为真正的社交，团体驱动的服务还有很长的路要走。
3. 扩展用户内心的需求
Spotify适合吗？：是
哈里哈兰（Hariharan）在她的文章中描述了微信的瞬间是如何从古老的中国“圈子文化”哲学中汲取灵感的，这种哲学重视少数牢固关系而不是大量劣势关系（在社交媒体中，这等于将社交网络限制为较少的密友）。 微信公众号等其他功能允许创作者和名人与受众群体进行本地联系，从而减少了链接到外部内容的需求。 创始人艾伦·张（Allen Zhang）坚持要“打入展示行为背后的内在欲望，这往往会导致功能自然地适合用户的世界。”
对于Spotify来说，这是一项艰巨的任务，其口号是“所有人的音乐”。的确，流媒体服务吸引了许多类型的客户-从仅对全球排名前50位感兴趣的休闲粉丝到仅通过三到五位艺术家，到需要音乐来营造合适氛围的咖啡厅经理，到对国际文化感兴趣的环球旅行者，到总是必须了解即将到来的独立表演的广播制作人。
一下子抓住每个细分市场的内在欲望是什么样的？ 该服务的巧妙的算法播放列表套件（“发现每周”，“发布雷达”和“每日混音”）围绕音乐发现自动生成例程，提示和奖励的自动循环。 对于某些人来说，仅此发现的肾上腺素就足够了。 对于需要作为特定艺术家的最早或最活跃粉丝获得更具体奖励的其他人，Spotify通过与Songkick和Ticketmaster集成，发送有关演唱会推荐和抢先购买预售票的定制电子邮件。 Spotify的各种排行榜（全球排名前50位，病毒榜50位等）都可以满足休闲听众和专业音乐策展人的需求，提供更广泛的流行文化趋势的实时排名。
除了听众之外，另一个至关重要的用户是艺术家，这是Spotify for Artists仪表板的作用所在–为诸如巡回演出和选择单身人士等营销活动提供了宝贵的，以前无法访问的数据。 Spotify的年度音乐年在聆听者方面提供了类似的见解，对于那些希望在其短暂的聆听活动中创造具体回忆的人们来说，它是一种宝贵的工具。
所有这些功能都构成了有关Spotify用户内在愿望的核心论点：方便地访问有关更广泛的流行文化的最新趋势和实时数据，成为当伟大的艺术家或专辑出现时第一个出现的人门，并为此得到认可和奖励。
4. 大想法来自解决自己的问题
Spotify适合吗？：是
这是对上一部分的补充，因为微信的员工也是公司最博学的用户。 “ Y Combinator长期以来建议创始人成为该产品的狂热用户，并解决他们自己的问题 ，” Hariharan写道。 她详细介绍了微信红包（微信支付的一部分，类似于Snapcash和Messenger支付）的灵感来自管理人员，他们寻求技术解决方案来应对快速发展的公司内部传统，即在中国人过后的第一个工作日向员工赠送现金礼物新年。
再一次，我在这一部分的立场部分来自个人经验。 到目前为止，我遇到的所有Spotify员工都是狂热的音乐迷和Spotify的忠实用户-这些类型的用户每年会花费数十万小时的收听时间，这不仅是因为他们的工作需要，而且还因为他们对自己的工作充满热情最喜欢的艺术家和流派。 有些人加入公司是因为他们“全是技术”，从而导致了以数据为导向，以粉丝为中心的产品，例如“发现周刊”（Discover Weekly）和巨大的“每个噪声”（Every Noise）类型地图。 其他人之所以加入，是因为他们“与音乐有关”，从而产生了诸如Spotify Sessions，Rap Caviar以及其他原创和编辑内容之类的主食。
但是，Spotify员工解决他们自己的问题的最引人注目的例子始于联合创始人兼首席执行官Daniel Ek。 尽管Spotify在当今音乐行业的最大价值主张是可以替代音乐盗版，但如果第一批员工不积极盗版音乐，该公司就不存在。 根据瑞典智囊团Piratbyrån（海盗湾背后的思想家）的创始人之一Rasmus Fleischer的说法，Spotify Beta版中的第一批员工恰好在硬盘上装有盗版MP3文件。
乍一看，这似乎是意识形态上的鲜明矛盾，但这实际上对Spotify来说是一个非常明智的举动。 对于依赖许可的音乐初创公司（例如流媒体服务）而言，进入门槛仍然很高。 Spotify花了两年时间来谈判进入美国的适当许可。 但是，优秀技术产品背后的养成习惯的心理并不在于内容，而是在于高级的用户界面，Spotify从一开始就对它进行了优先排序和掌握。 由于界面的原因，最初只是一个更好的浏览和消费盗版音乐的平台，最终将因将盗版合法转换为流音乐而闻名。
5.巧妙地获利
Spotify适合吗？：否
Hariharan写道：“获利与用户增长并不互斥，”他指出微信的原生广告和社交游戏系统是如何利用获利来改善而不是降低整体产品体验的示例。
与我们关于为小组设计的讨论类似，在这种情况下将Spotify与微信进行比较有点像将苹果与橙子进行比较。 首先，货币化是 Spotify的用户增长。 流服务赚钱的两种主要方式是通过免费广告和付费订阅。 研究表明，后者远比前者更能推动音乐业务的空前增长—因此，Spotify与《纽约时报》和《资本第一》的用户收购合作伙伴关系并不那么微妙。
其次，Spotify当前的商业模式使其无法使用获利来改善产品体验。 经常有人对标准的$ 9.99付费音乐月租费表示批评，因为它没有抓住人们购买音乐的全部意愿。 换句话说，无论您是每周只听四个小时的“ Afternoon Chill”式播放列表作为后备消费者，还是作为狂热的音乐迷每年收听100,000个小时，您仍然只有两种付款方式：9.99美元一个月或一无所有。 两者之间没有频谱，也没有任何机会为9.99美元的固定价格基础上的更多功能支付更多的费用。
这不仅与微信形成鲜明对比，而且与Bandcamp和Patreon上按需付费的音乐模型形成鲜明对比，还与像《英雄联盟》和《糖果粉碎》这样的游戏形成鲜明对比，后者每年通过免费增值业务获得数十亿美元的收入楷模。 当然，这并不是说Spotify应该自己进行游戏化，或者并不是应该开始以每个单位而不是捆绑销售的方式销售音乐-只是在强调，从根本上和相对来说，Spotify上获利的机会很少。
但是，越来越多的第三方开发人员在从外部巧妙地货币化中扮演着至关重要的角色。 诸如Stationhead，Pacemaker和Anchor之类的移动应用程序正在Spotify API之上构建新的社交体验，并要求用户具有高级帐户才能进行集成。 如果这些初创公司能够创造保持性的体验，说服那些持怀疑态度的用户开始为音乐付费，那么它们将证明在推动有意义的，持续的流媒体订户增长方面发挥了作用。
6.衡量您的价值，而不是您应该的价值
Spotify适合吗？：有点
由于微信旨在成为一站式实用工具解决方案（典型的微信用户每天为该应用找到多达11种不同的用例），因此参与度和保留度指标与纯用户获取同样重要，甚至更多。 “虽然微信中确实有KPI，但这些KPI通常仅在部门负责人之间共享，” Hariharan写道。 “击鼓消息工程师每天收到的消息是：您是否正在为用户创造更多价值？”
在人力资源层面，Spotify的故事听起来与微信非常相似。 2013年，Spotfiy的人力资源团队宣布取消个人OKR（目标和关键结果），这些本质上是KPI的个人级别版本。 Spotify的学习与发展负责人Johanna Bolin Tingvall在拉斯·奥古斯特（Las August）上写了一篇博客文章，更详细地解释了这一决定。 Tingvall解释说，在高速增长的业务环境中，“为什么比如何重要得多”， “最聪明的目标，在个人层面上最有意义的目标，并没有真正改变我们的方向。每个月都有共同的优先事项。”这直接反馈到上一部分，即Spotify员工如何解决自己的问题。
话虽如此，Spotify的“敲打鼓消息”最终还是为用户创造价值并满足复杂的利益相关者网络的需求，这些利益相关者网络非常依赖流媒体服务的财务成功。 确实，Spotify在流媒体世界中的市场领导地位通常不仅将自己定位为该行业成功的头号明珠，而且还是该行业问题最可疑的替罪羊。 这三个主要唱片公司都拥有Spotify的少数股份，而且Spotify仍在与华纳音乐公司和索尼音乐公司进行许可谈判，这一事实表明，该服务无法回避为唱片公司提供他们想要的东西，即更多的听众和更多的钱。 。 因此，出于自身的财务考虑，Spotify同时测量其价值（以员工为中心）和应评估的价值（以利益相关者为中心）。
7.不要玩带有功能的收藏夹
Spotify适合吗？：否
Hariharan指出，微信的产品历史无视大多数产品经理趋向于专注于“构建“粘性”功能并提高保留指标”的趋势。她谈到微信团队如何缩减Moments上的第三方内容，担心用户会花费“在任何一项功能中花太多时间，因为这可能会使用户无法做其他有价值的事情。”这可以回溯到上一节提到的应用程序“为用户创造更多价值”的基本目的。
Spotify不满足此条件的原因有两个。 首先，作为付费订阅服务，它别无选择，只能构建“粘性”功能并确定保留指标的优先级，以便其听众继续付费，而内容提供商则保持满意。
其次，Spotify似乎对“价值”对用户意味着什么的概念相对狭窄。 回顾上面的第3节，尽管Spotify的用户群中有多个细分市场，但许多服务都满足了特定的内在愿望：因为对一流音乐的了解为第一而获得认可和奖励。 推出《每日混音》是“发现每周”和“发行雷达”之上的又一个策划层，是Rap Caviar等程序化播放列表中视频内容的首映，收购了Echo Nest和Niland等数据情报初创公司，以提供音乐建议，甚至删除本地消息传递—所有这些举动都证明了Spotify发挥了功能特色，并为该公司广泛而紧密的愿景做出了贡献，即成为个性化策展的权威。
