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Netflix是电影制片厂和娱乐平台，拥有近1.4亿订户，并且是流媒体服务行业的主导者。 但是很少有人记得，在经济衰退最严重的时候，它快要熄灭了。
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一般而言，经济衰退对娱乐业有利。 大萧条引发了好莱坞的“黄金时代”，因为电影是逃避现实，也是度过廉价夜晚的一种方式。
尽管如此，2011年，Netflix几乎崩溃了。 它几乎在一夜之间失去了80万名客户，该公司的股价暴跌了80％。 它的客户仍在为2008年金融危机的影响而着迷，每一分钱都数不清。 这不是该公司失去来之不易的信任的时候，但这正是Netflix所做的。
为了平息投资者的担忧，Netflix的股价需要稳定下来。 退路需要一个勇敢且经过深思熟虑的战略，其核心是财务实力。
金融界的任何人都可以从Netflix的故事中学到东西，这是一个从长远的角度看待风险同时管理客户不满的故事。 这也是一个客观的课程，不仅是如何在经济衰退期间保持生计，还如何利用从中学到的知识来推动公司前进。
Netflix的愿景
Netflix在1997年成为DVD邮购业务的先驱而声名，起，最终帮助诸如Blockbuster和Hollywood Video的竞争对手退出了业务。 它也是流媒体视频的先行者，它有机会在目前价值超过$ 22B的市场中取得成功，并取得突飞猛进的发展。
人们喜欢在家中通过邮件订购DVD和流视频的便利。 凭借经济实惠的订阅包和无滞纳金，当消费者比以往任何时候都更注重价格时，Netflix可以提供物超所值的服务。 在2006年至2011年之间，其订户数量激增290％，从630万增至2460万。
但是，对于Netflix首席执行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）和他的联合创始人马克·兰道夫（Marc Randolph）来说，DVD租赁仅仅是开始。
他们始终将公司视为仅流式视频服务。 伦道夫在2014年的一次采访中说：“我们面临的最大挑战之一是……我们必须为交付不可知的公司找到一个前提。” “但是如果我们出来说，’这一切都是关于下载或流式传输的，’我们说在1997年和’98年，那将是……灾难性的。”
简而言之，他们的愿景对他们很清楚，但对其他人却不明确。 这为将来的混乱打下了基础。 正如黑斯廷斯后来承认的那样，交流并不是他的长处。 他认为，“行动胜于雄辩”的态度导致了2011年的灾难。
经济衰退时期的失误几乎使Netflix沉没
2011年7月，该公司根据其作为流媒体公司的理想提出了一项有意义的倡议。 首先，他们宣布Netflix将其计划分为两个部分：流视频和DVD租赁。
那些想要流媒体和DVD的用户每月必须多付60％。 以前，他们仅需多花2美元即可将二者捆绑在一起。 在其他任何时候，这可能都会引起轻微的抱怨。 但这不是任何时候。 这是一次痛苦的，长期的衰退。
该公司试图将其转变为提供订户选择。 它们可能具有“仅流式传输计划，仅DVD计划或订阅两者的选项。”
Netflix首席服务和运营官Andy Rendich说：“ Netflix的会员喜欢即时收看，但是我们已经意识到，对通过邮件发送DVD的需求仍然很大。” “通过更好地反映基本成本并为无限制DVD提供我们有史以来的最低价格，我们希望为我们现在和将来的DVD邮寄成员提供巨大的价值。”
但是会员没有买。 实际上，大多数人将其视为一种现金获取，特别是因为Netflix看起来如此健康。 很少有人理解为使Netflix处于流媒体前沿的巨大支出，其中包括每年3,000万美元的费用，以允许Netflix流媒体订阅者从有线频道Starz观看2,500部电影，电视节目和音乐会。
三个月后，Netflix发布公告，使情况成倍恶化。 该公司现在分为两部分。 同样，从黑斯廷斯的观点来看，这一切都是有道理的，但它没有考虑到它给客户带来的麻烦。
会有两个不同的登录名和两个不同的帐户。 用户偏好不会交叉。 这意味着订户正在失去Netflix的最佳功能之一：个性化建议。
DVD出租方将更名为Qwikster，这个名字被广泛嘲笑，并且与Web 1.0时代的新兴公司（如Friendster，Napster和Dogster）相提并论。 对于许多希望公司退回价格决定的人来说，这是最后一根稻草。
“里德，感谢您提醒我，我应该去其他地方租借DVD。 这是一种侮辱，您上个月就在大萧条以来最大的一次衰退中提高了我的价格，但是现在，我们得到的不是真诚的道歉，而是借口和脆弱的新名字。”超过10,000人在公司博客上发表了评论。
宣布消息后，客户几乎立即出手救助。 Netflix的股价从7月中旬的每股300美元跌至10月下旬的78美元，然后进一步下跌。 分析师将其描述为Netflix的“核冬天”，许多人预测该公司的消亡。 他们还质疑黑斯廷斯的领导。
这将需要一个熟练的策略来使公司从边缘撤退。 很大程度上取决于由前CFO David Wells领导的财务团队，Hastings后来称其为“在“急剧增长的时期”管理公司的财务”。
该公司需要尽快扭转局面。 其中大部分归财务团队所有。 他们深知，该公司必须在从Netflix作为DVD租赁网站到Netflix作为流媒体视频目的地的转变中导航，同时还要赢得其订户的信任。
就像Wells和财务团队的其他成员所知道的那样，该公司的关键指标是订户。 在那里赢，其余的跟随。
这要求他们考虑使旅程成为可能的关键因素。 首先，公司需要证明它正在倾听客户的声音。 其次，他们必须通过在竞争之前快速进入流视频来降低风险。 第三，他们需要将公司本身变成一支创造力。
毫无疑问，财务团队知道采用这种策略会造成短期损失。 从1997年成立以来，DVD一直是一项有利可图的业务线，这使该公司得以持续发展。 最后，该公司需要一种使Netflix成为其竞争对手（包括HBO等行业重量级人物）的可行替代方案的方法。
降低风险
从财务角度来看，团队认为从长远来看，删除业务的遗留部分将是最佳策略。 但是说服订户转向流媒体是一种微妙的平衡行为。 这是必须发生的事情：
- 观众必须再次正面看待Netflix
- 流媒体订阅必须增加
- DVD订户必须转移到单独的业务区域
Hastings理解了自己的失误，放弃了Qwikster，并发表了谦虚的道歉，强调他在听客户的话：“我搞砸了……事后看来，基于过去的成功，我变得傲慢自大，”他在公司博客上写道。 。
从那以后，该公司继续推行基本相同的计划：客户仍然必须分别为流媒体和DVD租赁计划付费。 在2011年第3季度至第4季度之间，通过邮件发送DVD的订阅数量下降了20％，从1393万美元下降至1117万美元。 同时，仅流媒体订阅略有增长，第四季度的净销售额仅为4.76亿美元，净收入为5200万美元。
对于一个因错误决定而备受关注的上市公司，Netflix并未使投资者放心。 但是该公司不会回溯。
正如黑斯廷斯（Hastings）在公司博客上解释的那样，如果公司现在不遭受财务打击，他们将来将不得不承受更大的损失。 大胆是风险较小的方法。
“在过去的五年中，我对Netflix的最大担心是，我们不会从DVD的成功过渡到流媒体的成功。 大多数擅长某些方面的公司（例如AOL拨号或Borders书店）都不会擅长于人们想要的新事物（为我们提供数据流），因为它们害怕损害其最初的业务。 最终，这些公司意识到他们对新事物的关注不够的错误，于是，该公司拼死拼搏，无望地康复。 公司很少死于速度太快，而死于速度太慢。”
轩然大波之后，该计划的最后一部分就位了。 DVD业务的一面在2012年被分开，尽管它的名称早于1990年代：DVD.com。 这巩固了财务战略中最重要的要素，即从公司的核心产品中删除DVD。 这也是吸引更多流媒体客户加入的微妙推动。
面对DVD和流媒体之间的选择，客户选择了后者。 到2012年底，该公司的流媒体用户数量激增，全球新增近1000万。 同时，它在DVD方面的损失继续，大约有40万个丢失。
毫无疑问，首席财务官和财务团队了解市场的发展方向。 这些损失不再是一个坏兆头：实际上，它们是一个好兆头。 这意味着他们的计划正在形成。
他们的计算证明了。 流媒体不仅继续增长，而且该公司从流媒体获得的利润开始超过DVD。 这意味着其股价反弹，因为分析师和投资者意识到该公司毕竟是在正确的轨道上。 不再谈论“核冬天”。到2013年10月，股价达到了近400美元的历史新高。
投入研发
团队知道，要在竞争中脱颖而出，必须成为技术领导者。 使用算法确定用户偏好是其中之一。 然后，Netflix开始流传到流媒体。 这意味着：
- Netflix在流媒体视频领域是同行中的先行者
- 财务团队证明，它愿意长期考虑并支持对未尝试技术的大量投资
- 首席财务官戴维·威尔斯（David Wells）及其团队为实现不断增长的订户目标服务
2007年，该公司投入了4,000万美元开发了一个名为Watch Now的视频流系统。 对于今天的Netflix来说，这似乎不算什么，但当时这项投资几乎占了当年利润的60％。
不仅如此，这项技术还处于起步阶段。 “立即观看”只能在Windows Internet Explorer上运行，用户必须下载一个applet才能使用它。 还存在带宽问题，因为互联网尚未支持无缝的视频观看体验所需的速度。
尽管如此，这意味着Netflix在竞争之前完善了该技术。 该公司还在扩大用户基础，而竞争对手则在观望中等待流媒体为黄金时段做好准备。
到2012年，一切看起来都不错。 事实证明，这种早期的赌注是正确的。 但实际上，Netflix即将成为其自身成功的受害者。
花费在内容上
团队早在2011年就知道，要想保持其在流媒体食物链顶端的地位，Netflix就必须创建自己的内容。 这意味着：
- 下大赌注以确保高质量的娱乐
- 开拓向观众传递内容的新方式，可以满足他们的胃口
- 将Netflix品牌重塑为电视和电影制片厂
就在这艘船似乎正在纠正自己的同时，又发生了另一场灾难。 与Starz的合作伙伴关系始于2008年，但于2012年突然终止。原因-Netflix不再是一个苦苦挣扎的公司，可以廉价地分发该频道的产品。 现在，它是一个竞争对手。 Starz由大型有线电视运营商Liberty Media拥有，该公司控制着许多频道。 Netflix构成了直接威胁。
几乎一夜之间，成千上万的电影和电视节目从Netflix消失了。 客户不满意。 同时，从好莱坞获得电影的成本和复杂性变得不可持续。
该公司再次不得不做出选择。 该团队了解到，最安全的方法是通过比竞争对手更快地移动来降低风险。 他们不得不独立地将Netflix重新改造成工作室。 而且他们负担不起回到它。 他们必须变得更大。
借助Netflix Originals，该公司提出了一项大胆的计划，以在自己的游戏中击败好莱坞。 他们将招募好莱坞大人物，并花费数百万美元制作与大型工作室一样的节目和电影。
威尔斯是其中的关键部分。 正如他后来在2017年高盛会议上对听众所说的那样：“我对迄今为止我们在内容投资方面的水平不感到遗憾。”相反，他说公司的支出将继续增加。只要“该公司可以继续增加其全球1亿多订户的数量”。
换句话说，韦尔斯知道，不断增长的订户是最重要的目标，如果这意味着在创作内容上进行大量投资，那么他已经准备好这样做。
下一个决定证明该公司对技术的关注即将获得回报。 Netflix选择了美国翻拍的英国政治剧《纸牌屋》作为其首播节目。该公司不遗余力地引进了顶尖人才，其中包括导演David Fincher（“战斗俱乐部”，“社交网络” ）和演员凯文·史派西（Kevin Spacey）。 Netflix在该系列上花费了1亿美元。
主要的网络已经采纳了这个想法，因为它似乎没有广泛的吸引力。 团队在研发方面的投资再一次获得了回报。 他们开发用户数据跟踪算法的明智财务决策表明观众喜欢原始节目。 不仅如此，而且他们经常选择政治戏剧而不是其他类型，他们喜欢由Spacey主演，由Fincher执导的电影。
有了这些数据，Netflix签了两个赛季的“纸牌屋”，然后在2013年2月一次发布了第一个赛季。这很受欢迎。 仅在2013年第一季度，其股价就上涨了97％。 到2013年底，Netflix的订户已超过4400万，并发明了一种新的现象，称为“狂欢”。Netflix的竞争对手仍在努力追赶。
“纸牌屋”为流媒体视频节目设定了新标准。 该节目吸引了众多忠实粉丝。 这是第一个在黄金时段艾美奖上获得主要提名的仅限在线播放的电视连续剧，并因大卫·芬奇（David Fincher）赢得了2013年杰出导演奖。 饰演克莱尔·安德伍德（Claire Underwood）的首席女演员罗宾·赖特（Robin Wright）是第一个凭借在线系列获得金球奖的人。
随着赞誉的堆积，Netflix炸掉了制作方面的内容。 它的下一个热门单曲“ Orange is the New Black”于2013年7月首次亮相。紧随其后的还有更多值得一看的精彩节目，包括“陌生人事物”，“黑镜”和“皇冠”。
同时，亚马逊拥有亚马逊工作室，但采取了更为谨慎的方法。 它制作了少量预算的节目，并通过多个外部工作室进行分发。 直到2015年“透明”的发布，亚马逊才创造了一系列相同的口径。 直到2017年，该公司才将其产品整合到一个目的地，即Prime Video。
坚持到底
Netflix的故事教会了我们很多有关在衰退期间如何成功驾驭棘手水域的知识。 该公司必须迅速采取行动，以减少被竞争对手赶超的风险。 这意味着预期甚至欢迎核心业务出现亏损。
它还显示了财务团队如何接触公司的各个方面。 当订户对公司所做的更改感到愤怒时，在很大程度上要由首席财务官推动该计划前进，同时还要避免投资者和客户失去信心。
威尔斯和他的团队还必须愿意先投资于研发，然后再投资娱乐。 这些支出不是为胆小者准备的。 他们在未尝试的地区冒险，无法保证成功。
最终，这个故事表明，牢记最终目标可以为做出明智的决策铺平道路。 尽管遇到了挫折，但首席执行官的愿景与财务方面的战术成功相结合，才使Netflix成为今天的成功。
