为您建议：协作创新

几周前，在美国（阿拉斯加的索多尔特卡）遗留下来的最后一批轰动一时的电影彻底关门了。 它加入了最近十年关闭的数千家视频商店的行列。 很难记得我们何时在每个角落和每个购物中心都拥有一台重磅炸弹，尽管那是距今2000年代中期。

在这一点上，很难想象我们无法预见到这种情况的到来，但是我们会如何呢？ 当新兴技术迫使行业发生重大变化时，组织做出响应的正确方法是什么？ 百视达做什么（或不做），其竞争对手如何崛起并占据主导地位？ 这不是百事达的故事。 这是通过不同的创新方法创造的新机会的故事。

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让我们回到2000年代初期。 高速互联网的出现是媒体行业的一场地震，它可以快速，廉价地传输高质量的节目。 这满足了真正的消费者需求-人们渴望无论身在何处都可以按需观看优质内容。

出现了一系列新产品，这些产品有望使消费者摆脱传统电缆提供商的局限。 有些看起来像您期望的那样-外部初创公司，该领域的新进入者，它们从低端开始并最终占领了市场的顶端，例如Netflix。 现有的播放器通常会决定构建自己的流媒体服务，例如HBO。 我们还看到了Hulu中出现了一种更为罕见的模型。 Hulu连接了NBC和Fox这两个主要参与者的资源和能力，并使他们能够合作以在面临中断的情况下迅速采取行动。

在IDEO的协作创新平台CoLab上，我们当然对Hulu的方法感兴趣，它是构建/合作伙伴/购买等式的“合作伙伴”。 但是，我们看到了从这三种创新模型中都需要学习的东西。 虽然Netflix，HBO和Hulu都建立了非常有价值的媒体服务，但它们到达那里的各种方法具有相应的优点和缺点。

（此外：如果您想知道谁会赢得流媒体之战，那么，正如我们所说的那样，新闻正在发生变化。整合和协作正在整个媒体领域展开，从AT＆T和时代华纳的合并到最近的竞购，康卡斯特（Comcast）反对迪斯尼（Disney）收购包括Hulu在内的FOX资产。）我们可能生活在电视的黄金时代，但到达这里肯定是坐过山车。

在某些方面，Netflix是经典的颠覆性故事。 不受大型有线电视集团复杂运作的束缚，Netflix得以从简单的特定产品（实质上是对DVD盒装的访问进行数字化）发展为可与主要电视网络竞争的内容（想像“陌生人事物”）。 这并不是说到达那里很便宜或容易-从通过电子邮件发送DVD到流媒体，再到数据分析以识别和创建我们都知道并喜欢的惊人原始内容，这是一个数十年的旅程。

在整个行业向以Netflix为代表的流媒体内容转移的过程中，许多公司采用了我们称之为创新的旁观者模型 -观察空间的出现，早期进入者的成功或失败，权衡机遇和风险，并做出有计划的决策通过对外部初创公司的金融投资玩还是不玩。

这有一些缺点-据报道，百视达放弃了以5,000万美元收购Netflix的机会，并让Netflix处理其在线业务。 有时，当您选择通过评估所有权而仅被动地参与时，这可能意味着您不会直接面对核心业务中容易被破坏的实际问题或机会。

尽管如此，旁观者创新的策略并不一定是一件坏事（尤其是在这种情况下，如果您是Netflix），但它可能意味着发现机会，对市场趋势做出反应并从创造新类别中获得财务收益最终会发生在组织边界之外，最终使您的核心业务容易受到破坏。

另一方面，当一些公司发现新的机会时，他们可能会选择投入时间和资源自己建立机会。 我们称其为DIY 模型 。 看到视频流的巨大增长，HBO意识到他们可以创建一个专有系统，以利用其现有的竞争优势，并从上行中完全受益。

HBO出色而著名的原始编程使他们在流媒体战争中站稳了脚跟。 尽管他们拥有稳定的客户群，但通过投资独立的流媒体，他们冒着使有线电视摇钱树不安的风险。 HBO专注于逐步建立其流媒体服务，从2010年的HBO Go开始，该服务仅限于购买了有线电视套餐的人。 热情的支持者开了一个网站（Take My Money HBO）说服HBO，只要他们不需要购买电缆包，他们就会愿意付费。 该网站在发布后的48小时内吸引了近200,000位唯一身份访问者。

即便如此，还是花了三年的时间-HBO Now于2015年启用，距Netflix首次推出独立流媒体服务近十年。 对于HBO来说，找到既有优势而又不受其现有业务限制的平衡的过程是导致长期增长的过程，但会带来巨大的风险和金钱和时间成本。

在发生巨大变化的时刻减轻根本创新的风险并非易事。 百视达错失了Netflix的机会，而HBO花了将近十年的时间参加-那么，大型媒体播放器如何迅速参与流媒体的机会呢？ 这就是Hulu所做的。 我们可以称其为合作者模型 。

Hulu成立于2007年，最初是大型娱乐工作室（NBC和拥有FOX的新闻集团）之间的合作合资企业，旨在打造两全其美的氛围。 Hulu不是每个网络都构建自己的平台，而是采取不同的想法。 Hulu设想了与主要媒体播放器合作提供次日内容的流媒体服务。 作为一个独立的实体而成立，但与母公司整合在一起，Hulu相信大型组织可以聚在一起发现机会，然后共同采取行动 。

很难想象2007年这将是多么困难。即使到现在，组织仍在协作的道路上设置了巨大的障碍-复杂的法律文件，开会讨论下一次会议议程的会议，对IP的担忧，设计的指标为今天的世界而不是明天的创新，以及其他许多事物。 大型组织并不擅长掌握趋势，快速行动并打破现状。 TechCrunch的期望如此之低，以至于在发布之前，记者甚至戏称Hulu为“小丑公司”。

从我们的角度来看，Hulu的协作创新在某些方面帮助其成功建立了其他协作所没有的地方：

＃1：高管买入是不可谈判的。 当组织之间建立伙伴关系的大多数尝试遇到内部障碍时，它们都会失败。 新闻集团和NBC总裁彼得·切尔宁（Peter Chernin）和杰夫·扎克（Jeff Zucker）都在为Hulu提供发展空间，发挥其母公司原始内容的好处和创业公司灵活的灵活性。 在2012年Fast Company的个人资料中，Chernin讲述了新闻集团反抗Hulu的破坏性影响的时刻，他发现自己扮演裁判。

“……最终，我可以做出最终决定。 我只是说，’我们正在做。’”当Fox和NBC的广告销售主管抱怨时……Chernin和Zucker打击了他们。 当竞争的网络高管抱怨说Hulu是电视收视率的又一次枯竭时，同上。

＃2：当您的行业发生地震时，请超越墙壁。 切尔宁（Chernin）和祖克（Zucker）很快就意识到了多样化观点的需求，并从Providence Equity合作伙伴那里进行了早期的股权投资。 这创造了Hulu成功的关键要素：在对话中纳入非行业内部人士，从而聘请了一位外部的数字原生CEO。 在2008年《连线》杂志的一篇文章中，普罗维登斯（Providence）承认，葫芦需要“有人说， ‘ 这不是互联网上的电视； 这是互联网。 “” Jason Kilar是负责构建1-Click之类产品的前亚马逊人，获得了最高职位。

＃3：成功的协作依赖于独立和集成。 很难想象Hulu陷入了所有权和竞争恐惧的繁文tape节。 Hulu的身份是合资但外部合资，这使其在组织之间的交互中像中立方一样运作。 Hulu是它自己的平台，而不是“ Fox和其他网络正在使用的NBC平台”（或相反）。 2008年，Hulu正式发布时，其目录包括300多个来自多个网络的节目和电影，包括NBC 和 FOX节目的次日可用。 这使其在建立基于广告的业务方面占了上风。 通过保持中立，Hulu可以兼得两全。