在某种程度上，当前模型有效。 组织确实通过这种方式赚钱，而且很多。 但是，当90％的首次购房者不回来时，奥利弗·怀曼（Oliver Wyman）的“翻唱研究”中有据可查的国家统计数据，就由肯尼迪中心前市场总监以及后来的美国乐团杰克联盟副总裁而闻名McAuliffe-这是一个问题。 当第一年的订户（因为我们知道成为订户是未来捐赠倾向性的第一指标）是一个至关重要的群体时，是最难续签的部分，对许多组织而言，平均续签率不超过50％，这是一个问题。 这是我们为自己创造的巨大管道问题。
简而言之，加州交响乐团决定我们将竭尽所能建立一条畅通无阻的管道。 对我们来说，这意味着对上述方法进行了计算上的改变，转向了专注于顾客保留的策略。 现在，无论您是谁，无论是首次参加者，回头客，新订户，长期捐助者，还是介于两者之间的任何人，我们都有针对您的特定计划和特定的下一步计划，确实将您引向了下一步，仅此而已。 对于我们现在所做的事情，同样重要的是我们现在不要做的事情，也就是说，我们不会在赞助人成为第二年订户之前征集捐款。 （通常是在下巴时。）这种新方法是一项长期的，有纪律的策略，并且对我们证明是有利可图的：在过去三年中，我们的受众群体增长了70％，这是我们必须增加的音乐会来满足需求，并且捐助家庭的数量几乎增加了四倍 。 我们完全重建了受众发展的方式，而且我们将长期坚持下去。
在最新一期的《 Symphony 》杂志（2017年夏季）中，美国乐团联盟说得最好：“当然，如果军方正在学习如何变得灵活和适应能力，乐团也可以。 为此，他们需要不断更新的工具和假设集。”这就是全部内容。
今年夏天初，我在NPR和公共媒体营销与发展专业人士会议的小组讨论中谈到了这个主题-专注于战略受众的想法，在问答环节有人举手对我说：行业进行这项研究真是太幸运了（例如上述“搅动研究”）……所以为什么每个人都没有做您正在做的事情？”答案是因为变化可能会带来风险，结果发现，有几个组织感到风险并且不愿偏离传统模型的真正原因：
1.收入依旧 。 同样，组织确实以当前方式赚钱。 有些人在参加一两场表演后会订阅，有些人在被叫时会捐款。 而且，当我们要处理管道问题时，首先要有目的地限制该管道可能很痛苦，例如，当您为直接邮件申诉而拉清单时-假设在一个财政年度末的竞选活动中捐赠的果实已经成为他们的年度礼物-而且您知道如果您吸引最近的单票购买者，可以将更多人添加到该邮件列表中。 将这些人添加到潜在客户列表中是很诱人的，因为有些人会做出回应，而这些时刻使我们难以思考我们如何为90％的无回报率做出贡献，因为我们过早提出了错误的要求。
2.错误的指标 。 更改带来风险的另一个原因是，我们经常衡量错误的事情。 例如，更大的数据库不是正确的指标。 更大的数据库并不意味着我们在为更多的人服务。 更大的数据库通常意味着我们一次为很多人服务，而这对我们的工作是培养我们艺术形式的忠实爱好者来说是很糟糕的。 在上面的示例中，较大的邮件列表是错误的措施。 查看响应率将是更成功的衡量标准（更多信息请参见下文）。 更大并不总是更好，而更大几乎总是更昂贵（以及下面的更多内容）。
3.短期重点 。 尤其是在经济衰退后，要给我们的组织带来短期成果是巨大的压力。 2014年，当我第一次被带到加州交响乐团负责财务工作时，一位主要的机构资助者对我说，如果我们连续两年都没有立即平衡未来两年的预算，那么他们会撤资。 他们说知道这个组织正处于危机之中，知道我正在执行一个为期三年的周转计划（主要基于此处概述的受众旅程策略）； 尽管如此，该指令还是要在一年内平衡预算。 （旁注：我们做到了，但是谈论不采取长期方法来实现可持续性的压力！）我选择了一位资助者，但事实是非营利组织领导人看到了很多这种压力。 不仅来自资助者，而且来自诸如CharityWatch和GiveWell之类的监督组织，也来自我们的董事会。 当预算不平衡时，董事会多久会希望有一个可以快速解决的计划和想法？ 顺便说一句，如果确实有一个快速解决方案（除了削减，这是近视解决方案的缩影），我们难道不是很久以前就已经实施了该解决方案吗？ 短期压力是真实的。
4.没有失败的文化 。 这直接源于以上观点。 我们所有人都有精简的预算，几乎没有空间进行任何尝试新事物的实验。 这不是因为没有人愿意尝试或找到我们都知道需要的新模型，而是因为我们通常必须花一分钱去做我们作为组织所做的一切。 我们都有顶尖的美术师，高质量的节目制作和教育计划，这些都与众不同。 由于实验在第一次迭代中没有产生可获利的结果而无法在这些方面中的任何一个方面筹集资金，这不是一种选择。 作为艺术组织，我们需要组织文化中的钱，而他们对失败，创新，甚至延迟的满足没有真正的胃口，因为我们很多人根本无法承受错过的机会。
5.不知道该怎么做 。 拥有孤立的部门-特别是孤立的市场和开发部门-并专注于收购（赞助人和捐赠者收购），这样我们的员工就不会总是直观地知道如何以不同的方式工作。 我们被告知，收购是关键，而在一个破碎的系统中，这是因为我们必须填补不断下降的受众，并且短期收入空缺。 用不同的语言教会我们如何对待新顾客，就像抢地一样。 “谁是那些名字的拥有者？”当我们试图找出一种营销和开发方式在沙盒中共同发挥作用时，我们会问，这是我们可能要问的最不以客户为中心的问题。 曾担任Netflix首席人才官多年的Patty McCord最近（在与斯坦福大学教授Bob Sutton进行的FRICTION播客中）谈到保持以客户为中心的文化，“ Siloes只会让您放慢脚步……真正的公司真正成功的是为客户提供协作和解决方案，而您无法在孤岛中为客户解决方案。 从整个行业来看，我们只知道一种进行受众发展的方法，而实际上却不知道该如何做 。
6.没有纪律 。 也许这属于“不知道如何做不同的事情”类别，或者它可能指向对短期收入的重视，甚至没有失败的文化。 回到想要运行该财政年度末呼吁邮件列表的示例，当我们首次制定这项新策略时，如果我们包括最近的单票购买者，我们本来可以邮寄给两倍的人，我们都知道其中一些人们本来会捐赠的。 在我们从财务上摆脱困境的时候，很难有纪律说：“不，现在不是向这个团体提出捐款的合适时机。 取而代之的是，我们将等到该组中的人员续订订户时，我们才知道他们更有可能做出响应，给予更多的礼物并最终续订该礼物。 而且，争取这些顾客的终生价值更高。”而且，纪律化需要时间，而这实际上是我们所没有的一种货币，这使我们不得不以目前的方式做事。
7.没有时间 。 我们通常没有两种不同的时间：1）没有时间等待长期战略的结果； 2）在工作日没有时间考虑改变现状。 对于前者，需要花一段时间才能让与会者首次作为回头客回来，然后转换为季票持有人，然后续签该订阅，最后才有机会征求邀请。他们捐款。 对于营销人员来说，从新参与者到订户的最初几个步骤可能会在一年左右的时间内完成，如果一切都按计划进行（在您受到纪律处分后，这样做的确会更有效地发挥作用，但是我正在前进）自己）。 但是，对于开发人员来说，至少要耐心等待两年才能了解这些前景，这与当前的方法大不相同。 到后来的时候，改变方法意味着一天中的时间会花费不同的时间-不是在板上增加更多的东西（有时感觉是不可能的），而是将板上的部分混合了。
因此，当那个人在公开媒体会议上问为什么每个人都没有像加州交响乐团那样做不同的事情时，我实际上笑了一点。 “您认为公共广播的变化缓慢吗？”我说，“ NPR甚至还不到50岁。 尝试为管弦乐队工作-我们在这里工作了几个世纪！”
可能有旧方法带来的收入，但有条理，策略，方法会带来更多收入。 通过将我们的注意力从顾客购买转移到顾客保留上，加州交响乐团在过去三年中将演出收入提高了145％。 那是在增加单程票务和订阅销售的同时。 相比之下，全国平均水平是表演收入的4％增长，而订阅收入却在下降（来源：美国乐团“管弦乐队事实”报告，2016年）。 是的，那太疯狂了。 唯恐有人认为这仅仅是通过价格上涨，同一时期的总订户家庭增长了37％，而全国平均水平为18％。 哦，我们的价格在过去三年的最后两年保持稳定，但单张票的动态定价除外；当单张票的演出持续按时售罄时，您最好相信那些最后一刻的买家付出的钱不菲，因为供应稀缺，他们没有提前计划。 我们这里不是在谈论汉密尔顿的门票； 我们正在谈论一个乐团，通过对我们现有的大量研究做出明智的回应，来反抗行业的国家趋势。
尽管我们实际上招募的人数比以前少了，但贡献的收入也随之增加。 实际上，加州交响乐团也捐款的订户比例实际上超过了全国平均水平：全国28％，而这里是52％。 如果我们因为不征集该组而从第一年的订户中剔除，这意味着被请求的所有季票持有人中有71％进行了捐赠，是全国平均水平的两倍半。 对我们来说，总捐款收入增长了41％（全国平均水平为20％），而捐助家庭的数量几乎增加了三倍。 最后一个数据点：扣除通货膨胀因素后，2010-2014年全国总收入增长的平均值为5％； 但从2014年至2017年，并根据通货膨胀因素进行了调整，加州交响乐团的总收入增长了近7倍 ，达到34％。
值得一提的是，我们也实现了费用节省。 现在，几乎每个用于营销和筹款呼吁的邮件列表都变得更小，更有针对性，因此成本更低。 现在，我们将这笔钱用于其他方面，例如人才培养和创新编程。
如果错误的指标是诸如数据库的大小以及我们添加到列表交易中的新名称之类的指标，那么反映受众如何与我们互动并响应我们的工作的指标就是正确的指标。 换句话说，衡量保留率和忠诚度的指标很重要。 如果参加我们的组织是人们的遗愿清单项目，这意味着他们来过一次并把我们从清单中剔除，那么我们做错了什么。 而对于全国90％的新访客来说，这正是正在发生的情况。 谁在乎数据库是否庞大，如果这些人对我们没有任何未来价值，尤其是当所有研究表明，在首次体验的12个月内将客户转换为第二次/重复访问时，他们的一生价值就直线上升。 虽然对于大多数CRM来说，顾客的终身价值难以衡量，但我们可以衡量经历过旧模型还是新模型的顾客的3年价值或5年价值……这非常有说服力。 或者以其最简单的形式，我们可以衡量重点是收购时的年度顾客收入和相关费用，而如果重点是保留，则可以衡量顾客收入和相关费用。
人们经常问我们如何取得远远超过同行的财务业绩，而我们给出的答案是我们正在长期玩游戏。 我们可能在这个过渡的第一年对短期收入说不，但是到第二年，我们看到了全面的增长，现在，进入该战略的第四年的长期结果无可否认与该战略背道而驰。大多数乐团的趋势。 当我们的组织过分依赖并强调短期收入时，公认的最困难，最冒险的部分就是开始。 但是，相反的情况也是如此：以这种长期的，有纪律的，战略性的方式这样做确实感觉很对，也很聪明，收入随之而来。 我们的艺术形式太重要了，以至于不能长期存在。
说起来容易做起来难，但是可以而且必须做到，实际上确实变得容易。 回到基金会的任务授权，即从多年的巨额亏空变成一个季节的预算平衡，我们通过重新调整我们根据此重建计划花费的资金来做到这一点，那一年的预算确实非常少。 但是到了新模型的第二年，该组织已经在预算中建立了几个新的程序化实验。 是的，到第二年我们实际上有了风险资本。 在第三年（过去一个季节），我们在本财政年度结束时有10％的盈余，并偿还/抵销了该组织累积的赤字的一部分。 在第四年（即将到来的季节），我们通过的预算最为保守，其中包括另外10％的盈余，这将进一步消除赤字，并为增加我们的end赋进行可行性研究的费用（即乐团的另一笔收入增长）-一个良性循环！
如果筒仓使完成这项工作变得困难，则纪律使其变得更容易。 Netflix前首席人才官帕蒂·麦考德（Patty McCord）继续说道：“流程会使您的速度降低100％，但上述纪律通常可以使您加快速度。”希望成为一支成功的团队，并在正确的时间向正确的人发送正确的消息，可以提高响应速度，降低竞选费用（营销和开发，数字和直邮），并为我们的任务提供更多的资金。 我们不再费力地试图找出订户减少时我们将如何制定收入目标，或者强调我们可以在该财政年度末招标中添加哪些人，因为我们只需要更多名称（请注意：我们今年甚至没有开展FYE竞选活动，因为我们知道我们将以失败告终，而是向所有捐助者发送了一封感谢信……这是步伐的改变。 我们花了三年时间才达到这一点，但它确实奏效了。
作为战术上的注意事项，对于正在阅读所有这些内容并想进一步了解如何准确实施“每个细分市场仅一步之遥”的方法的员工，请首先参阅我们为吸引人们所做的工作作为起点时间购买者返回并多重购买者成为订阅者，以及我们如何处理首次订阅者与续订订阅者与新捐赠者。 我们还设立了一个新职位来监督市场营销和低水平的年度基金职能，因为我们非常重视消除孤岛。
如果所有这些听起来都需要很多工作，那就可以了。 每次演唱会结束后，都需要做很多工作来提取首次参加者的报告，然后再向每个人发送明信片，邀请他们再次回来，然后通过一封电子邮件重申我们很高兴让他们加入并加强折扣优惠，然后再返回，然后再发送一封电子邮件提醒，提醒其到期日。 每次音乐会结束后，需要拉出多位购买者（即重复参加者）的名单，并向所有这些人发送葡萄酒券，以增加他们的下一次体验的价值，或者运行三种不同版本的季节手册和五种不同版本续签发票，因此合适的人会得到量身定制的募捐升级请求，而不合适的人却没有。 但这与我们在另一方面所做的工作不同。 我们并未运行所有用于电话推销和电话筹款的列表和脚本，也没有为所有这些小时的电话付费，因为我们没有给过去的大多数人打电话。 我们并没有四处进行大量的挂单交易和快速销售，因为如果我们希望出售这些空位，我们的收购邮件就必须更大，价格也要更低。 我们不是在董事会中寻求空缺的公司赞助商领导，而是要建立清单和备案记录供董事会成员致电，并亲自感谢捐赠金额不超过主要捐赠者的捐赠者，因为对这一团体的呼吁产生了巨大影响续订，尤其是升级（这是“仅下一步”计划的一部分，目的是使该细分市场更接近主要礼品领域）。 我们剪掉了所有旧的，有些绝望的感觉的工作，取而代之的是从长远来看很重要的工作。
再次，以最简单的形式，这都是关于管道和解决管道问题的。 在今年夏天初举行的NPR关于观众旅程的同一次会议上，主持人在会议室里对她的同事说，我们不必将观众旅程称为漏斗，因为事情会从漏斗中消失。 她说：“我们需要称它为金字塔，因为它正在建立。 当我们在生活中的地位更加不可或缺时，用户将攀登更高。”她说得很对。
由于重建了受众发展模型，加州交响乐团获得了额外的收益，同时，这也是我们在受众体验方面所做的用户体验工作的直接结果，这有助于加强用户的初次体验基础水平金字塔-是我们的受众群体越来越年轻。 下图显示，在订户和单程票购买者中，年龄在65岁以上的人群较少，年龄在45-64岁之间的比例大致相同，而年龄在45岁以下的人群则更多。
这样就可以了：通过长期关注客户的新模式，乐团实现了订户数量的增长，单一门票购买者群体的增长，更多的捐助者以及越来越年轻的听众。 就像联盟今年夏天在《 Symphony 》杂志上说的那样，乐团可以而且确实可以适应，而我们所需要的只是“一套更新的工具和假设”。我希望这篇文章能做到这一点。
加州交响乐团执行董事Aubrey Bergauer
奥布里·鲍格（Aubrey Bergauer）违抗潮流，然后创造自己的潮流。 在大多数艺术组织缩减预算，收紧预算并减少门票和订票数量的时候，Bergauer大大增加了收入，为包括西雅图歌剧院，Bumbershoot音乐与艺术节，加州交响乐团在内的组织贡献了收入。 她不仅专注于吸引观众，还吸引着新观众，这使她成为西雅图歌剧院的BRAVO！ 俱乐部（20到30年代的年轻观众群体，是20年代和30年代的观众群体），是全国同类活动中规模最大的团体，率领Bumbershoot节实现了空前的43％的收入增长，并推动了加州交响乐团的捐助者人数增加了三倍。 从不断增长的观众，不断增加的音乐会，扩大计划到灌输并实现通常孤立的市场营销，开发和艺术部门的共同目标，Bergauer是您想要关注的人—在她创建的国家认可的博客上，她讨论了真正有效的方法在不断变化的艺术领域以及现实生活中。
在过去的15年中，Bergauer毕业于莱斯大学，获得了音乐表演和商务学位，她通过倡导社会正义和平等的计划，突破性的营销和受众发展策略，利用音乐使周围的世界变得更好。技术的最前沿，并通过规避风险领域中的战略计算风险。 如果想法一打一角，那么贝尔高尔与众不同的是她的经验以及在各种规模的机构中影响力和执行力的记录。 她的领导能力“为新型的受众拓展方式指明了方向”（《华尔街日报》 ），并带动加利福尼亚交响乐团成为“周围最具前瞻性的音乐组织”。（《水星新闻》 ）贝尔高尔的战略能力并全面检查和推进组织使命的方方面面，并且愿景正在办公室，舞台，观众，社区等领域创造一种变革性的变革，远远超越了古典音乐行业。
