重磅炸弹:设想与失败
我的家人每周星期五晚上都有例行活动,开车去当地的大片市场,在周末租借几部新电影。 这是一个有趣的仪式。 我和我父亲将浏览最新的动作片,而姐姐则将浏览Rom Com和Drama过道。 浏览完无休止的DVD封面后,我们将在登记册旁见面,并就我们将在周末租借两部电影达成共识。 我们将这一常规进行了两年,就像许多其他客户在90年代末和2000年代初访问其9000家商店一样。 Blockbuster是在美国范围内广受认可的视频租赁连锁店,2004年的收入接近60亿美元。Blockbuster专门从事新发行的影片,约占其业务的80%,其中70%的利润来自客户将逾期归还电影所产生的滞纳金约定的退货时间。 然而,六年后的2010年,百视达(Blockbuster)申请破产,这个曾经庞然大物的品牌在迅速变化的市场中沦为竞争对手。 假设1:坚持不懈 当Netflix于1998年以每月订阅DVD邮件服务(后来在2007年提供数字流媒体)的相反商业模式出现在市场上时,Blockbuster认为在线租赁服务是一个利基市场,没有可比的,可盈利的业务,因此不值得关注机型,这很可能是Netflix的优势。 Blockbuster甚至在2000年拒绝了Netflix 5,000万美元的收购要约。Blockbuster决定坚持自己最了解的赚钱者,而不是展望瞬息万变的市场。 假设2:过去有效的方法将来会有效 在Netflix被描绘成百视达的主要竞争对手的同时,其他流媒体和点播服务也在2000年代初崭露头角,从而进一步为Redbox,Apple,Amazon,Comcast和Hulu的客户提供电影访问的便捷性。 百视达的业务和收入主要依靠零售商店租借电影的实物复制品,新兴技术和服务的迅捷变化以及在没有过去数据的情况下犹豫不决,使百视达处于尘埃落定之中,赶上了其所有竞争对手。 百视达最终创造了产品和服务以在市场上竞争(DVD邮件,信息亭,在线流媒体),但是当百视达被迫与时俱进时,已经为时已晚。 百视达未能创新并抓住时机。 不要坐立不安…